Berufsfeld: Marketing von heute
Marketing galt früher als ein Feld für kreative Köpfe der Anstieg von technologischen Entwicklungen wie Big Data und künstliche Intelligenz haben die Anforderungen an den Beruf jedoch verändert. Heute müssen Marketingexpert*innen nuancierte Erkenntnisse über Kunden*innen gewinnen und Markenbotschaften mit Momenten im Alltag der Verbrauch*innen verknüpfen.
In diesem Daten– lastigen Umfeld stellen Marketingspezialist*innen vermehrt Mitarbeiter*innen mit analytischen Fähigkeiten ein. In einer Deloitte-Umfrage unter 556 globalen CMOs wurde analytisches Fachwissen in jeder Branche außer der Konsumgüterindustrie als wichtiger eingestuft als kreative Fähigkeiten.
Trotz dieser Verschiebung haben die meisten Unternehmen ihre kreativen Fähigkeiten nicht gegen analytisches und technisches Fachwissen ausgetauscht. Stattdessen bringen sie Datenwissenschaftler-, Strateg-, Programmierer*innen und Kreative zusammen, um einen holistischen Ansatz zu verfolgen und Kollaboration zu fördern.
Die Zusammenführung dieser unterschiedlichen Fähigkeiten erfordert eine verstärkte Zusammenarbeit – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit externen Partnern. Für die meisten CMOs die es gewohnt sind, nach einem linearen Produktionsplan zu arbeiten, bedeutet das einen Mentalitätswandel. Laut der Deloitte-Umfrage wird die Zusammenarbeit von CMOs im Vergleich zu ihren Kollegen in der Führungsetage als eine der wichtigsten Fähigkeiten eingestuft.
Da Marken eine stärkere Kundenorientierung anstreben, kann die Zusammenarbeit der Schlüssel zum Aufbau eines kreativen Motors sein, der mit der Geschwindigkeit der Kultur Schritt hält. Marketingexpert*innen können agilere Teamstrukturen entwickeln und externe Beziehungen, z. B. zu Influencer*innen, neu überdenken, um die wichtigsten Kundeneinblicke zu gewinnen und Verbraucher*innen in den entscheidenden Momenten anzusprechen.
Intelligente Kreativität mit agilen Teams fördern
Die Suche nach der richtigen Talentstruktur kann eine Herausforderung sein. Und jedes Mal, wenn eine Organisation eine Talentumstrukturierung durchführt, die nicht funktioniert, kann der Widerstand gegen künftige Veränderungen zunehmen. Anstatt sich auf massive Überarbeitungen zu konzentrieren, können Unternehmen kleinere Änderungen in Betracht ziehen, die sich auf ein einziges Ziel konzentrieren.
Um agiler zu werden, strukturieren einige Unternehmen die Art und Weise, wie sie an Projekte herangehen. Ein führendes kanadisches Einzelhandelsunternehmen für Lebensmittel und Apotheken bringt beispielsweise Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Fähigkeiten in “Pods” zusammen, um ein Problem zu lösen. So kann es sein, dass Data-Science-Analyst*in, ein Data-Engineering-Team, Grafikdesigner*innen und ein Team für die Nachfragegenerierung an einem einzigen Ziel arbeiten – beispielsweise daran, mehr Kund*innen in die Einzelhandelsumgebung zu locken.
Eine weitere Überlegung bei der Schaffung effektiver Talentstrukturen, die auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse eingehen, ist die globale Konsistenz der kreativen Strategie und des Designs. Ein Ansatz, den Unternehmen verfolgen können, ist die Einrichtung eines globalen Design-Hubs, über den lokale Customer-Experience-Teams Designelemente herunterladen und kreative Elemente hochladen können, die dann in anderen Märkten verwendet werden können.
Integration von Remote-Mitarbeitern
Eine Deloitte-Umfrage unter 11.500 Verbraucher*innen weltweit hat ergeben, dass 63 % der Arbeitnehmer*innen mit Hochschulabschluss heute von unterwegs aus arbeiten. Dies bietet Marketingfachleuten neue Möglichkeiten und Überlegungen, um das Konstrukt aus digitaler und physischer Arbeit erfolgreich zu gestalten.
In einigen Fällen kann die Zunahme der standortfernen Arbeit die Art und Weise, wie Marken Talente suchen, dauerhaft verändern. Zu den Vorteilen gehören der Zugang zum Fachwissen, der Aufbau von vielfältigeren Arbeitskräften und in vielen Fällen die geografische Nähe zu Geschäftspartner*innen und Lieferant*innen.
Ein US-amerikanisches Online-Kosmetikunternehmen konnte beispielsweise seine Forschungs-, und Entwicklungs-, sowie Produktmarketingfunktionen durch den Einsatz von Remote-Mitarbeiter*innen verbessern. Das Unternehmen, das sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Europa Produktionspartner*innen hat, stellte einen Leiter für Forschung und Entwicklung in Europa ein, um enger mit seinen Produktionspartner*innen zusammenzuarbeiten. Außerdem konnte das Unternehmen durch den Einsatz von Fernarbeitskräften eine repräsentativere Talentbasis aufbauen, die Kund*innen besser widerspiegelt – ein zunehmend wichtiger Aspekt, wenn man versucht, kulturell relevant zu sein.
Fazit
Die Beschleunigung von technologischen Entwicklungen und die sich verändernde Dynamik der Arbeitskultur zwingen Unternehmen dazu, traditionelle Talentstrukturen zu überdenken. Für CMOs wird dies wahrscheinlich einen grundlegenden Strategiewechsel erfordern – einen, der die Art und Weise verändert wie Marketingspezialist*innen und ihre Partner*innen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, um überzeugende Kreativität zu entwickeln.
Analyst, Digital Customer Experience